从零到全国第一：妙可蓝多的商战兵法深度揭秘
滕斌圣、王小龙 长江商学院 2024-02-01
你是否想过，商业竞争就像一场高烈度战争？对手是敌人，顾客是阵地，胜利是唯一目标。
短短两年，妙可蓝多就横扫市场，成为中国奶酪行业第一。自2018年凭借“奶酪棒”大单品横空出世，它快速抢占用户心智，实现“奶酪就选妙可蓝多”的霸屏效应。
曾经，奶酪是国人陌生的品类，洋品牌深耕数十年却始终不温不火。如今，奶酪已成乳业增量核心，各路巨头必争之地。研究显示，2025年中国奶酪零售市场规模将突破300亿元。
妙可蓝多的崛起之路，充满商战智慧与决断力。
今天，长江商学院滕斌圣教授与王小龙研究员的最新案例，带你拆解妙可蓝多不同阶段的战略战术。以“商战四法”为框架，揭秘其高速增长背后的规律。
作者 | 滕斌圣 王小龙
来源 | 长江商学院案例中心（ID: ckgsbcc）
引入
“商战”理论与思维框架
商业即战争，商战理论是“定位”理论的实战版。它从竞争视角解读战略与战术。本文简要提炼关键内容，虽不保证绝对客观，但为理解妙可蓝多提供系统化视角。
商战理论将竞争分为四种战法：
1. 市场第一打防御战（敢于自我革新，随时狙击挑战者）。
2. 第二名打进攻战（攻击领导者强势中的弱点）。
3. 第三至五名尝试侧翼战（开辟新品类，抢占用户心智）。
4. 第六名后采取游击战（聚焦细分市场，集中优势兵力）。
战法随企业成长演变，核心是始终保持兵力优势。
四种战法示意（位置定胜负）
来源：CJLY-01公众号制图
游击战
游击战适合多数企业，讲究聚焦（区域、人群、产品），缩小战场以赢取兵力优势。战术灵活，敌进我退、敌驻我扰，强调速度与全员投入。
侧翼战
游击战成功后，易转为侧翼战。核心是在无争地带奇袭，快速打开局面，成为新品类的代名词，然后乘胜追击。
进攻战
第二名挑战第一名需打进攻战，发力点不是“做得更好”，而是攻击领导者强势中的弱势。例如经典品牌可能缺乏年轻活力。
防御战
唯市场领导者可打防御战。高筑墙、广积粮，时刻阻击挑战者。防御方占据用户心智，优势显著。
四种战法示意
来源：CJLY-01公众号制图
妙可蓝多从零起步，生动演绎了四种战法。而 beyond 战术，领导者的特质决定商战走向：决断力、灵活性、行业洞察与激情，是妙可蓝多的决胜关键。
01
游击战: 寻找突破口
柴琇，妙可蓝多创始人，此前在多个领域成功。豪爽性格、敏锐嗅觉与感染力，使其成为区域商业领袖。
2001年前，她经营面包厂、房地产，均快速做到区域第一。
2001年，创办广泽乳业，成为吉林液态奶龙头。但随蒙牛、伊利整合供应链，柴琇意识到地方乳企需新方向。
“我们目标明确：成为全国第一。各种产品都考察过，核心是找到爆发点。”柴琇说。
商业经历赋予她方向感。2007年，她已研究奶酪；2008年广泽乳业合作欧美企业，拥有奶酪产线。多次调研后，奶酪品类浮出水面。
团队回忆：“国际展会上，奶酪种类繁多，营养极高，十斤牛奶出一斤奶酪，契合消费升级趋势。我们锁定奶酪。”
1.1 游击战第一步：找手感。
打得赢就打，打不赢就转场，灵活多变
当时中国奶酪市场：国人无感，主要用于西餐或儿童零食。领头羊是法国百吉福，1999年入华，产品成熟。
面对此局，2015年柴琇团队试水马苏里拉奶酪和奶酪棒，同步推 toB 和 toC 产品。
2015年底，广泽乳业收购妙可蓝多(天津)和达能上海工厂。2016年借壳上市，通过并购融资，快速解决产线、人才、资金问题，拉齐队伍。
“
马苏里拉奶酪表现不错，但难现爆款增长。我们目标明确，必须做第一，故多路试水，持续优化。
——柴琇
”
1.2 游击战第二步：
缩小战场，赢取兵力优势。聚焦特定人群、区域或产品
“奶酪棒”主打儿童，但一二线市场被百吉福占据。2018年，柴琇团队首选三四线下沉市场。
相比百吉福多级分销，团队简化渠道，直连经销商，降低成本，凭借乳业经验快速建网。
柴琇观察：“顾客常选百吉福。我思改进，资金不丰，不能狂砸广告，营销费应投包装。”
于是，她豪签爆款动画“汪汪队立大功”IP，印于包装。新品上架，形势立转，IP 带来品质与流行感，价格实惠，游击战秒变闪击战，奶酪棒销售额快速破亿。
来源：官网及资料整理
1.3 游击战第三步：
全速进击，全员前线。目标是建立根据地
2018年，奶酪棒销量持续增。柴琇“三箭齐发”扩战果。
1）建渠道，扩经销网络。
2）引产线，增产能。
3）筹营销，乘胜追击。
“
对比百吉福，我们只赢区域市场，但证明产品与渠道对。直觉告我，机会来了，必须重金营销，快速品牌化、规模化。
——柴琇
”
消费品广告是重武器，用法见高下。
01 广告设计，团队经验丰，广泽乳业曾改编《音乐之声》插曲成功。故妙可蓝多改编儿歌《两只老虎》，成“妙可蓝多，奶酪棒，高钙又营养”魔性旋律。
02 广告投放，柴琇主张集中火力攻心智。如电梯广告采用“汉堡包”式：妙可蓝多+他牌+妙可蓝多，或连播三次，饱和攻击。
来源：资料整理
03 资源获取，奶酪价值+区域成绩+商业逻辑+柴琇魅力，赢得媒体支持。分众传媒签战略协议，力捧民族品牌，证自身效果。
04 广告定位，柴琇拒外部“儿童零食”定位，坚持关联整个奶酪品类。核心广告词“奶酪就选妙可蓝多”。
05 决胜意志，数亿广告投是豪赌。柴琇凭魅力获光大银行5亿贷款，团队信其判断，“柴总从未错”、“她在拼命”。
02
侧翼战：成为品类第一
2019年2月25日，妙可蓝多广告登陆分众传媒和央视少儿频道。财报显，2016-2020年销售费用率从7.1%升至25%，营收增势猛：41.76%、91.96%、24.82%、42.32%、63.2%。
2019-2020年，妙可蓝多广告霸屏，魔性旋律深入人心。但营销费控制得当，聚焦策略奏效。
妙可蓝多品牌营销与百度指数对照
来源：百度指数、西部证券
妙可蓝多百度搜索指数2019年2月起超对手
来源：百度指数
侧翼战核心：商战最具创意突破战略。
1. 在无争地带奇袭，常由游击战根据地转化；
2. 大胆追击，创“新品类”；
3. 成为品类代名词。
侧翼战高明在：以新品类做大市场。妙可蓝多引爆品类，2018年中国奶酪规模58.1亿，奶酪棒28.9亿；2019年规模72.1亿，奶酪棒47.8亿；2020年规模122.7亿，奶酪棒58.6亿，两年翻倍——妙可蓝多侧翼战破圈，带热全国。
奶酪及奶酪棒市场情况
来源：头豹研究院《2023中国奶酪棒品牌测评报告》
百吉福在做什么？
外企百吉福，产品50余种，曾占中国奶酪市场近30%。但2019年时，其奶酪棒已推15年，渠道集中一二线，广告策略求稳……
访谈知，柴琇曾问专家：百吉福最该做什么？答：“不计ROI猛投广告，市场待激活，一道闪电变全局”——这增柴琇信心。外企稳重 vs 民企激进，侧翼战在各品类上演。
妙可蓝多与百吉福产品对比
来源：西部证券《乘乳制品消费升级之东风，奶酪龙头业绩加速兑现》
图表 10：妙可蓝多与百吉福企业对比
来源：国金证券《奶酪黑马横空出世，未来龙头初具雏形》（2019年12月）
上述研报低估了妙可蓝多速度。
2019年，广泽乳业更名妙可蓝多，ALL IN 奶酪。2020年，广告加码，邀孙俪代言，轰炸聚焦。如2020年618，电商渠道增超10倍，夺天猫奶酪零食Top1……对手流程缓慢时，妙可蓝多已成“奶酪代名词”。
广告是渠道助推器。随投放，经销商涌来。2020年底终端网点29万家，2021年达60万家（2018年仅5.2万）。线下网铺开，存货周转天数从2018年58天降至2020年41天……2019年营收17.44亿元，2020年28.47亿元，2021年44.78亿元……从2018年试水到2021年近45亿，寂寂无名到挑战巨头第一。
三年爆发增长，妙可蓝多演绎品类创新神话。
图表 11：2011-2020年奶酪市场格局（销售额）
来源：Euromonitor，光大证券
03
进攻战：攻击领导品牌
“强势”中的“弱势”
进攻战只发生在第二与第一间。难，因领导者占心智。特劳特观美国25个领导品牌，80年后仅3个失位……但有一前提一诀窍。
易胜前提：领导者占份额但品类未广知，即因早、多、缺对手而领先，未占心智。
诀窍：非比领导者更好，而攻其强势中的弱势——如流行则缺个性。
2021年，妙可蓝多销售额与百吉福相当，但产品线单，叠加出生率降。儿童零食奶酪棒感天花板——向“奶酪”大品类出击，路径清晰。
本土企业有丰沛“战洋品牌经验”。
如“中国高端油烟机，方太更懂中国厨房。”此类广告语曾流行，既攻弱势，又定义对手。
洋品牌强势在“势能高”，弱势“不接地气”。
如儿童奶酪棒战中，妙可蓝多本土化：百吉福奶酪偏咸（西式），妙可蓝多咸中带甜，更合中国儿童。
沿此思路，百吉福等数十年，奶酪市场低位徘徊。中式餐饮习惯让西式奶酪难上桌，但奶粉-液奶-奶酪是乳品消费必然趋势……2017年来液奶消费增速降，品类升级呼之欲出——为品类头部的妙可蓝多，最具抓机遇力，关键在让奶酪入中餐。
2021-2022年，妙可蓝多尝试。广告词：“妙可蓝多奶酪片，营养早餐加一片，面包、煎蛋、粥面皆可……”
此尝试只强调场景，未改奶酪本身，却试图变习惯，需时解。
奶制品营养对比及广告示意
来源：中国产业信息网 资料整理
2023年访谈知，妙可蓝多研创新产品——奶酪与中餐融合，非“加一片”，而是为原料，创美味营养中式美食，针对需场景、易接受人群……
柴琇信新产品，称一两年后妙可蓝多必成百亿品牌。团队信，因柴总眼光独到，且妙可蓝多今非昔比。“奶酪在中国如何发展，由妙可蓝多开创。”
奶酪行业市场份额
来源：Euromonitor，妙可蓝多2022年财报
04
防御战：自我攻击是最好的防御
防御战三原则：
1. 优势大，但需意识被攻。
2. 唯领导者可打（心智领先者）。
3. 最佳防御是攻自己，高筑墙广积粮，随时狙击。
商战阶段非割裂，“敌我力量”消长有必然偶然，指挥官需识态势。
在奶酪尤其奶酪棒品类，妙可蓝多凭爆发增长和份额，是公认领导品牌。但随其崛起，沉寂市场变热，效仿者众——妙可蓝多眼盯百吉福，而众牌甚至百吉福，视其为目标。
2018年起，多牌跟风推奶酪棒，打低价战，拖妙可蓝多入价格纠葛。蒙牛、伊利两大乳业巨头也入局，战况莫测。
柴琇经营广泽乳业十余年，知奶源与供应链重义。
此时妙可蓝多，如何打“防御战”？独力做大品类明智么？奶酪市场未来广，产线产能投需巨资，竞争至激烈时，奶源、供应链瓶颈何解？蒙牛伊利做奶酪棒，妙可蓝多可抗么？此竞争利企业与员工未来么？
多牌涌入开启价格战
来源：资料整理
权衡下，妙可蓝多打维度假“防御战”。
2021年前后，通过定增引蒙牛为大股东，募资扩产投研发，柴琇团队拥经营权，蒙牛整合奶酪业务至妙可蓝多……交易设计、治理安排、股份设置与企业家相惜，让妙可蓝多少一强敌，背靠大树。
在原料、产线、渠道、品牌、品控、资金等各方，妙可蓝多经此“防御战”，筑宽护城河，一方面与融资新牌拉开身位，一方面无惧伊利入局，一方面可引领奶酪业务，攻他牌。
连防御战与进攻战，“最佳防御是攻自己”，引蒙牛是“攻自己”，不固守奶酪棒优势而推新产也是“攻自己”。
2022-2023年，全行业受消费不振影响，妙可蓝多营收增速降。但因2021年打好“防御战”，广积粮、高筑墙，2022年发起“进攻战”，兵力投新战场，2023年推决定新产品，再现奶酪棒热潮……柴琇明告团队，妙可蓝多收入必过百亿。
妙可蓝多发展历程
来源：企业信息，太平洋证券
05
商场如战场
商业竞争纷繁，消费品领域难现“大风流创新”，故对多数企业，“竞争”常针对对手非需求，战场是消费者心智。核心占心智重位。
转视角至军事——战略是：“规划、指挥大军事行动的科学，与敌交锋前部署军队至优位。”战术定行动方式。
如：统帅研地图占弃何位，是战略。将军调军师，炮火覆盖后步坦协同占位，是战术。
故验品牌是否占心智，简法是企业上下能用一词说清企业在客户心中代表什么（听易实难）。如同全军知何时占何地（此胜仗基础）——若“商场如战场”，若“战略是找优位”，多企业开局即注定败——因不知占哪里。
妙可蓝多发展具典型义，短几年经“游击战”寻机后扩果，成势力发“侧翼战”，快成领导品牌虑“防御战”，同步向更大领导者发“进攻战”……少企业短时成就此多精彩，因意味连串选择，需些选择保正甚至预判。
妙可蓝多创始人柴琇女士
来源：企业官网
回开篇“领导者的特质定商战走向”——灵活机动、决断力、无畏、晓行业、活力……若你有机会与柴琇面谈，你会发现这些特质不抽象，跃然眼前。
妙可蓝多故事续，必伴市场变化酿更多创新。
无论游击战、侧翼战、进攻战还是防守战，无论营销聚焦还是产品创新，这些战略战术背后，是整个组织对中国奶酪赛道趋势的正认知，及长周期规律中调适力。
拭目以待妙可蓝多在柴琇带领下，给行业带何惊喜突破。
教授点评
滕斌圣
长江商学院战略学教授
战略研究副院长
新生代独角兽全球生态体系研究中心主任
在国内，奶酪这样的冷灶，要想烧热，没有足够胆识与技巧，是不可能的。偏偏柴琇既有在吉林做到液体奶老大的底蕴，又有迫切寻找第二曲线的动力。整个奶酪行业，如同发僵的面团，国内乳品巨头们曾避之不及。横亘在眼前的，只有百吉福一个“始作俑者”，源自法国，倒是原汁原味，可惜半生不熟，缺乏做大做强的意志。
柴琇施展连环三招，如同一套绣春刀，绵绵不绝，步步紧逼，迫使百吉福交出奶酪盟主宝座，而自求多福。首先是游击战，妙可蓝多推出几款模仿型产品，去试探市场，其中奶酪棒在三四线市场脱颖而出。打蛇随棍上，柴琇立刻展开侧翼战，在奶酪棒这个百吉福的侧翼倾注全力：杀入一二线市场，签下“汪汪队立大功”IP，改编“两只老虎”儿歌，获得分众传媒的广告轰炸量。占据奶酪棒第一之后，柴琇正面进攻奶酪片这一标志领域，通过强调其与中式早餐的可能融合，打通了奶酪业的任督二脉，成为当仁不让的行业老大，实现了其广告中的豪言：买奶酪，就选妙可蓝多。
这样的颠覆，可谓斩将夺旗，把一个外资品牌天然主导的舶来品类，抢到了民族品牌手里。但也吸引乳品巨头们纷至沓来，如任其发展，行业内将堆积剩余产能，爆发激烈价格战，并卷到山重水复，如同发生在锂电池和光伏行业的惨烈故事。柴琇审时度势，祭出第四招“防御战”：通过定增，将大股东地位让给蒙牛，同时获得蒙牛的奶酪业务。这样的以退为进，既确保了妙可蓝多的行业第一，又获得大量粮草，安然度过接踵而至的消费低迷期。
《孙子兵法》曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。百吉福百无聊赖，坐视进攻而无动于衷，可谓“敌之可胜“；既胜之，攻守易势，即以防御”为不可胜“。如是观之，柴琇可谓深得兵法之妙。
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